Head of International Payment de Kiabi, Xavier Fouré pilote la stratégie paiement du groupe dans sept pays, entre magasins, e-commerce et marketplace. Orchestration, multi-PSP, BNPL, wallets, carte cadeau internationale, fraude, Wero… Après un an à poser le cadre, il veut faire du paiement un levier d’expérience client autant qu’un outil de performance.

Chez Kiabi, Xavier Fouré occupe depuis un an le poste de Head of International Payment. Son périmètre couvre désormais la France, l’Espagne, l’Italie, la Belgique, les Pays-Bas, le Portugal et la Suisse, récemment ouverte avec deux magasins et un site e-commerce. Une fonction internationale, omnicanale, très transverse, mais encore peu staffée côté métier. « La fonction paiement reste encore compacte côté métier », résume-t-il, même s’il s’appuie depuis peu sur un stagiaire, ainsi que sur les équipes IT (store et e-commerce), la finance, le juridique/compliance, le marketing et la data.

Son sujet n’est pas seulement d’ajouter des boutons dans un checkout. Il doit structurer une stratégie paiement cohérente pour une enseigne qui vend des vêtements à prix accessibles, opère des magasins, développe son e-commerce, étend sa marketplace et adresse des familles dans plusieurs pays européens. Avec une ligne directrice qu’il répète comme un filtre de décision : le paiement doit être simple, complémentaire et sécurisé.

Xavier n’est pas arrivé dans le paiement par une formation dédiée. Comme beaucoup de responsables paiement, il y est venu par le terrain.

Son parcours commence chez Decathlon, où il rejoint en 2012 la filiale e-commerce comme responsable financier. À l’époque, le paiement n’est pas encore le sujet stratégique qu’il est devenu. Mais très vite, l’intégration de nouveaux moyens de paiement révèle une difficulté classique des architectures e-commerce : chaque ajout technique peut devenir lourd, lent, coûteux, et impacter tout le back-office digital.

Le déclencheur est PayPal. « On voulait mettre PayPal sur Decathlon.fr, et on s’est rendu compte que c’était compliqué à intégrer. L’idée a été de créer une brique de paiement indépendante du back-office digital, pour gagner en agilité », raconte Xavier Fouré.

Cette brique, baptisée EasyPay, deviendra ensuite OnePay. Avec le recul, il y voit une forme de préfiguration de l’orchestration de paiement. « C’était un peu le premier orchestrateur créé par Decathlon », sourit-il. Une petite fierté aussi, parce que cette logique d’architecture indépendante du paiement deviendra plus tard l’un des fils rouges de son parcours.

Pendant dix ans chez Decathlon, il accompagne la montée en puissance des sujets paiement, fraude et performance, d’abord sur la France, puis à l’échelle groupe. L’enjeu n’est pas de définir la stratégie détaillée de dizaines de pays, mais de leur fournir un catalogue de PSP et de solutions capables de répondre aux spécificités locales.

Il rejoint ensuite Auchan France comme responsable monétique. L’un de ses grands chantiers consiste à déployer Purse sur les parcours digitaux d’Auchan.fr. Trois ans plus tard, il retrouve un périmètre international chez Kiabi, toujours dans l’écosystème Mulliez, mais dans une entreprise distincte, avec ses propres enjeux, ses propres outils et sa propre maturité.

Quand il arrive chez Kiabi, Xavier doit d’abord poser un cadre. Le paiement est un sujet potentiellement infini. Chaque pays a ses usages. Chaque canal a ses contraintes. Chaque prestataire pousse sa roadmap. Chaque métier a son angle : conversion, coût, fraude, comptabilité, expérience client, conformité.

Pour éviter que la stratégie ne parte dans tous les sens, il définit trois axes : simplicité, complémentarité, sécurité.

La simplicité concerne d’abord le client. Dans un parcours digital, le paiement doit être fluide, lisible, rapide. Le client ne doit pas avoir à comprendre l’architecture sous-jacente, ni se demander pourquoi tel moyen de paiement est proposé ici et pas ailleurs.

La complémentarité vise à éviter l’empilement. Kiabi ne cherche pas à afficher tous les moyens de paiement possibles, mais à couvrir les bons usages. « On ne va pas proposer quatre solutions de BNPL. Ça n’a pas de sens. Le client a besoin de retrouver son wallet, une solution de financement, la carte bancaire et la carte cadeau », explique Xavier Fouré.

La sécurité, enfin, est le socle. Elle doit protéger le client, mais aussi sécuriser les revenus de Kiabi en limitant la fraude et en garantissant la bonne exécution des flux et rassurer les équipes.

Ce triptyque sert de grille de lecture à chaque arbitrage. Un nouveau moyen de paiement n’est pas intégré parce qu’il est à la mode, mais parce qu’il répond à un besoin client, à un usage local ou à un enjeu business précis.

Comme beaucoup de retailers historiques, Kiabi a construit son paiement par strates. Les magasins sont là depuis longtemps. Le e-commerce est arrivé ensuite. La marketplace s’est ajoutée plus récemment.

Résultat : les logiques ne sont pas encore totalement homogènes. « On avait les magasins historiquement, puis le e-commerce, puis la marketplace. Derrière, il y a des outils spécifiques et des logiques distinctes. On n’a pas encore tout homogénéisé, mais c’est l’objectif », explique Xavier Fouré.

Pour le client, pourtant, cette complexité ne doit pas exister. Qu’il achète un produit Kiabi, un produit marketplace, en ligne ou en magasin, il doit retrouver une expérience cohérente et des moyens de paiement familiers.

La marketplace de Kiabi repose sur Mirakl. Côté paiement, l’enseigne a fait le choix de ne pas créer un parcours séparé pour les produits marketplace. Le pay-in s’effectue avec les moyens de paiement déjà proposés sur le site. Le client constitue un seul panier, effectue un seul paiement, puis le pay-out des vendeurs est opéré via Mangopay.

« Il ne faut pas perturber le client en lui disant : là, c’est un produit marketplace, donc il y aura un paiement spécifique. Il faut que ce soit transparent. Il retrouve les moyens de paiement qu’il a l’habitude d’utiliser chez Kiabi », insiste-t-il.

Cette logique vaut aussi pour l’international. Kiabi veut un cadre groupe, mais pas une stratégie uniforme plaquée sur tous les pays. Les équipes locales, notamment les leaders e-commerce, restent essentielles pour identifier les usages réels des clients.

L’un des grands chantiers récents de Kiabi s’appelle Orkestra. Son nom dit bien l’ambition : orchestrer les paiements, mais aussi remettre de l’ordre dans les flux, les données, les rapprochements comptables et le pilotage de la performance.

Purse en est une pièce centrale, mais Xavier Fouré insiste : le projet ne se résume pas à brancher un orchestrateur. C’est aussi une refonte du back-office paiement.

Avant, Kiabi s’appuyait sur des fichiers transmis par son PSP historique, intégrés dans un ERP vieillissant, avec une part importante de rapprochements manuels. « Les équipes passaient encore beaucoup de temps sur des rapprochements manuels, avec une visibilité limitée sur les transactions », admet-il.

Avec Purse, Kiabi dispose désormais d’un settlement report unique, consolidant les transactions de tous les moyens de paiement, intégré dans son ERP. L’objectif est de donner aux équipes finance une vision plus claire, plus complète et plus exploitable.

« Ce qu’on a gagné grâce à Purse, c’est une visibilité 360 sur les transactions, un outil de pilotage performant et une gestion des flux beaucoup plus efficace », résume Xavier Fouré.

L’autre gain est l’agilité. Une nouvelle solution de paiement peut être activée beaucoup plus vite qu’avant. Là où une intégration pouvait prendre plusieurs mois, l’orchestration permet de réduire fortement les délais, notamment lorsque le moyen de paiement ou le PSP est déjà disponible dans le catalogue.

Kiabi a par exemple activé Bizum en Espagne et regarde d’autres moyens de paiement locaux avec cette même logique : intégrer plus vite, sans recréer de la complexité dans le back-office.

Sur Purse, Xavier se montre enthousiaste, mais pas naïf. L’orchestration apporte de la visibilité, de la résilience, de l’agilité et un meilleur pilotage. Mais elle ne garantit pas, à elle seule, une amélioration automatique du taux d’acceptation.

« L’orchestration apporte déjà des gains concrets en agilité, en visibilité et en capacité de pilotage. En revanche, la performance ne se décrète pas : elle se construit ensuite dans le temps grâce aux optimisations rendues possibles par la solution », prévient-il.

Maintenant que le socle est en place, l’enjeu est d’aller chercher des gains fins : ajuster les règles d’authentification, travailler le frictionless, optimiser le routage, tester les bons scénarios de retry ou de fallback, comparer les performances des PSP selon les moyens de paiement et les pays.

La promesse est donc moins spectaculaire qu’un slogan marketing, mais plus réaliste : l’orchestration donne les moyens de piloter. Encore faut-il ensuite utiliser ces moyens pour améliorer les parcours et les performances.

Le déploiement de Purse permet à Kiabi de sortir progressivement d’une logique mono-PSP. Pour Xavier Fouré, c’est un changement majeur.

« Aujourd’hui, on n’est plus dans une logique où l’on donne tout le flux à un seul PSP. Avec un orchestrateur, on a une palette de solutions disponibles. Si un acteur n’est pas performant sur un moyen de paiement, on peut rebasculer le flux vers un autre », explique-t-il.

Le multi-PSP répond à deux objectifs. Le premier est la résilience. En cas d’incident, Kiabi doit pouvoir maintenir une partie de l’activité en s’appuyant sur un backup. Le second est la performance. Si un PSP donne de meilleurs taux d’acceptation sur un flux donné, l’enseigne doit pouvoir lui orienter davantage de transactions.

Le sujet des coûts est aussi sur la table. L’orchestration a un coût propre. Elle ajoute une couche technique et donc un péage. Le gain économique doit donc être démontré, non seulement sur les temps d’intégration, mais aussi sur l’optimisation opérationnelle des flux.

« On observe déjà des gains concrets en agilité et en temps d’intégration. Sur l’aspect économique, l’enjeu est désormais de mesurer pleinement les bénéfices apportés par l’orchestration dans la durée », reconnaît Xavier Fouré.

Le multi-PSP n’est donc pas seulement un choix technique. C’est une manière de reprendre la main sur la dépendance fournisseur, de sécuriser l’activité et de créer les conditions d’un pilotage plus fin.

Sur le papier, Kiabi n’est pas le marchand le plus évident pour le paiement fractionné. L’enseigne vend des vêtements à prix accessibles, avec un panier moyen autour de 50 à 60 euros. Rien à voir avec les vélos de Decathlon, les meubles de But Conforama ou les produits high-tech. Et pourtant, le BNPL fonctionne.

En France, Kiabi propose notamment le paiement en trois fois avec Oney dès 100 euros, avec ou sans frais, en magasin et en ligne. PayPal est également présent sur les sites e-commerce dès 30 euros, avec son paiement en quatre fois sans frais.

« J’étais surpris, parce que Kiabi n’est pas Decathlon. On ne vend pas des vélos, on vend des vêtements. Mais on voit que le quatre fois est sollicité, notamment sur les temps forts comme la rentrée des classes », observe Xavier Fouré.

La rentrée des classes est un bon révélateur. Les paniers montent parce qu’une famille doit équiper plusieurs enfants en même temps. Dans ce contexte, le paiement fractionné n’est pas seulement un outil de conversion, il peut répondre à un vrai besoin de budget.

« Pour certains clients, c’est du confort financier. Pour d’autres, c’est une manière d’étaler leurs paiements pour pouvoir s’habiller ou habiller leur famille », poursuit-il.

Kiabi regarde aussi les logiques de fallback entre acteurs du BNPL. Si un dossier est refusé par un acteur, un second pourrait, à terme, permettre de récupérer la vente. L’idée n’est pas d’afficher plusieurs solutions équivalentes au client, mais de mieux piloter l’acceptation derrière le parcours.

À l’international, Kiabi adapte son offre BNPL aux usages locaux. Klarna est déjà proposé en Belgique et aux Pays-Bas, notamment sur le Pay Later à 30 jours. La solution est également prévue sur le site suisse.

Cette approche illustre la philosophie générale de Kiabi : le cadre est groupe, mais le choix doit rester pertinent localement. En Espagne, un moyen comme Bizum est logique. En Suisse, Twint est devenu rapidement un incontournable.

Le rôle du Head of International Payment consiste donc autant à harmoniser qu’à éviter les faux standards. Le paiement international ne se résume pas à dupliquer les mêmes recettes d’un pays à l’autre, notamment sur le paiement fractionné.

Les wallets font désormais partie de l’offre de base de Kiabi. Apple Pay et Google Pay sont disponibles sur les sites e-commerce du groupe, mais les performances sont très différentes.

Apple Pay représente entre 1 % et 11 % des paiements selon les pays. Google Pay, lui, reste marginal, sous les 2 %.

« Apple Pay marche très bien. Google Pay reste marginal, et on a du mal à comprendre pourquoi », constate Xavier Fouré.

Kiabi échange avec Google pour identifier les leviers d’amélioration possibles. Mais le constat rejoint celui de nombreux marchands : Apple Pay s’est imposé comme un moyen de paiement mobile significatif, notamment sur les parcours smartphone, là où Google Pay peine encore à trouver la même adoption.

Pour Kiabi, l’enjeu est moins de choisir un wallet contre un autre que de proposer une offre complémentaire. La carte bancaire reste le socle. Les wallets apportent de la fluidité.

Autre chantier structurant : la carte cadeau. Kiabi s’appuie désormais sur Ogloba pour l’émission de ses cartes cadeaux, avec une ambition : proposer une carte internationale, omnicanale et utilisable d’un pays à l’autre.

Concrètement, un client peut acheter une carte cadeau dans un magasin italien et l’utiliser ensuite sur Kiabi.com en France.

« Ce n’est pas encore l’usage le plus fréquent, mais c’est un vrai gain en expérience client. Et surtout, nous avons réussi à sécuriser ce fonctionnement avec les régulateurs locaux », détaille Xavier Fouré.

Cette dimension réglementaire est loin d’être anecdotique. Dès qu’une carte cadeau devient utilisable dans plusieurs pays et sur plusieurs canaux, les questions de conformité, d’émission, de flux financiers et de régulation se complexifient.

Kiabi distingue par ailleurs la carte cadeau de ses bons d’achat et chèques cadeaux, qui peuvent reposer sur d’autres acteurs. Derrière un objet apparemment simple pour le client, la réalité opérationnelle reste donc très fragmentée.

Kiabi ne vend ni iPhone en masse, ni vélos haut de gamme, ni produits électroniques très revendables. Le textile est donc moins exposé à certaines fraudes classiques. Mais l’enseigne n’est pas pour autant épargnée.

L’augmentation du digital accroît mécaniquement la surface d’exposition. La marketplace et les produits de marque ajoutent aussi de nouveaux risques. « Le textile n’est pas forcément le terrain de jeu préféré des fraudeurs. Mais dès qu’on vend des produits de marque, cela change un peu », observe Xavier Fouré.

Le sujet dépasse désormais la fraude au paiement au sens strict. Avec le 3-D Secure et l’authentification forte, une partie du risque s’est déplacée. Les fraudeurs cherchent d’autres failles : abus de remboursement, litiges commerciaux, comportements anormaux, retours répétés.

Dans la mode, certains usages se rapprochent parfois d’une forme de location déguisée : un client commande, utilise le produit, puis le renvoie. « Aujourd’hui, nous avons encore une marge de progression sur cette analyse chez Kiabi, et c’est clairement un axe sur lequel nous souhaitons accélérer », reconnaît Xavier Fouré.

Le prochain enjeu est donc de scorer plus tôt, pas seulement au paiement. Identifier un client connu, fiable, fidèle. Repérer un comportement inhabituel. Adapter le parcours en fonction du risque.

« L’idée de la fraude, ce n’est pas de rajouter de la friction partout. C’est au contraire de mieux connaître le client pour adapter le niveau de sécurité au profil et au comportement du client », explique-t-il.

La stratégie multi-PSP pose une difficulté spécifique : chaque PSP peut avoir son propre moteur de fraude, ses propres règles, sa propre cinématique. Pour un marchand, cela peut créer une expérience hétérogène selon le prestataire qui traite la transaction.

Pour Xavier Fouré, ce n’est pas satisfaisant. « Le client n’a pas à savoir s’il passe par tel ou tel moteur de scoring. Il faut une expérience homogène », insiste-t-il.

À terme, son souhait est de s’appuyer sur une couche de fraude agnostique des PSP, intégrée à l’orchestrateur ou connectée en amont, capable d’appliquer les mêmes règles quel que soit le prestataire utilisé.

Cette vision rejoint une évolution plus large du marché : passer d’une fraude centrée sur la transaction à une fraude centrée sur l’identité, le comportement et le cycle de vie client. Le paiement devient alors l’un des maillons d’un parcours plus large, depuis la création de compte jusqu’au remboursement.

Parmi les sujets de roadmap, Wero occupe une place particulière. Kiabi est présent dans plusieurs pays concernés par le déploiement de la solution européenne, notamment la France, la Belgique et les Pays-Bas.

Xavier Fouré regarde Wero avec intérêt, notamment parce que l’initiative a d’abord travaillé le peer-to-peer avant d’accélérer côté marchands. « Ils ont créé l’usage avec les clients, puis ils embarquent les marchands. Je trouve qu’ils ont pris le sujet dans le bon ordre », estime-t-il.

Il y voit aussi une différence avec Paylib, dont l’usage P2P avait émergé, mais dont l’acceptation e-commerce était restée limitée. Wero semble vouloir éviter cet écueil en travaillant plus rapidement l’acceptation marchande.

Pour Kiabi, une limite de Wero est moins bloquante que pour d’autres retailers : le paiement immédiat. Dans certains secteurs, comme le drive alimentaire, le montant final peut différer du montant commandé, ce qui impose des mécanismes d’autorisation, de capture partielle ou de remboursement. Chez Kiabi, le débit à la commande rend le sujet plus simple.

« Pour nous, cela n’a pas vraiment d’incidence. On débite à la commande, donc le paiement immédiat ne nous pose pas le même problème », explique-t-il.

Wero fait donc partie des moyens de paiement que Kiabi pourrait intégrer, sous réserve de maturité technique, d’adoption client et de choix du bon partenaire d’acceptation.

Après la phase d’infrastructure, Xavier Fouré veut aller plus loin sur la donnée. Purse donne déjà plus de visibilité qu’avant, mais l’enjeu est désormais de mieux utiliser cette data pour piloter les décisions.

Quels moyens de paiement afficher ? Dans quel ordre ? Pour quel client ? Dans quel pays ? À quel moment ? Avec quel niveau de risque ? Et comment simplifier le checkout sans appauvrir l’offre ?

Le paiement lui-même devient progressivement un standard ; la valeur se déplace désormais vers la donnée, le pilotage et la personnalisation des parcours.

« Je pense qu’on peut aller encore plus loin avec la data et l’IA. Il faut peut-être avoir moins de choix visibles, mieux connaître notre client et lui proposer les solutions les plus adaptées », projette-t-il.

La personnalisation du paiement devient alors un objectif. Un client fidèle, connu, habitué à payer avec PayPal, pourrait voir PayPal mieux mis en avant. Un client inconnu ou jugé plus risqué pourrait avoir un parcours plus sécurisé. Un client mobile pourrait être orienté vers Apple Pay. Un client sur un gros panier pourrait voir une solution de financement plus visible.

Cette logique suppose toutefois de trouver le bon équilibre. Trop personnaliser peut rendre l’expérience opaque. Trop afficher peut créer de la confusion. Trop sécuriser peut créer de la friction. Le paiement doit rester invisible quand tout va bien, mais suffisamment intelligent pour s’adapter.

Quand on lui demande ce qu’il garderait de la stratégie actuelle, Xavier Fouré répond sans hésiter : la logique multi-PSP.

Elle sécurise l’activité, évite la dépendance à un seul partenaire et permet de challenger les acteurs. Il conserverait aussi la flexibilité de l’offre de paiement, capable de couvrir plusieurs usages sans tomber dans la surenchère.

Ce qu’il veut faire évoluer tient davantage à la data, à la personnalisation et à l’intégration des nouveaux standards. Wero, solutions locales, nouveaux acteurs du BNPL, fraude comportementale : Kiabi doit pouvoir avancer, mais sans perdre sa ligne directrice.

« Il faut accélérer l’intégration des nouveaux standards, mais toujours avec notre cadre : simplicité, complémentarité, sécurité », résume-t-il.

Le paiement chez Kiabi n’est donc pas une course à l’innovation permanente. C’est une construction progressive. D’abord le socle. Puis la visibilité. Puis la résilience. Puis l’optimisation. Puis, demain, la personnalisation.

Dans un marché où chaque prestataire promet de booster la conversion, de réduire les coûts ou de fluidifier l’expérience, Xavier Fouré garde une approche pragmatique. L’innovation n’a de valeur que si elle répond à un usage client, s’intègre dans l’architecture existante et améliore réellement la performance.

Le paiement, chez Kiabi, doit rester ce qu’il est pour le client : un moment simple. Mais derrière cette simplicité apparente, il devient l’un des terrains les plus structurants de la transformation retail.