Plateforme de covoiturage devenue acteur majeur de la mobilité multimodale, BlaBlaCar opère aujourd’hui bien au-delà de l’image d’un simple service entre particuliers. En 2024, le groupe a transporté près de 100 millions de passagers en bus, en train et en covoiturage, dans 21 pays, en s’appuyant sur un réseau de 6 000 opérateurs de transport et plus de 2 millions de points de rencontre. Une infrastructure invisible mais massive, qui a permis aux conducteurs d’économiser 538 millions d’euros et de générer plus de 120 millions de rencontres entre voyageurs.

Derrière cette mécanique à grande échelle, le paiement et la trésorerie ne relèvent pas d’une simple fonction d’exécution. Ils conditionnent la capacité de la plateforme à opérer dans des environnements réglementaires hétérogènes, à absorber des modèles économiques multiples — covoiturage, bus, train — et à sécuriser les flux dans des zones parfois soumises à de fortes contraintes de change ou de contrôle des capitaux. Ici, le cash n’est ni abstrait ni théorique : il circule, il stagne parfois, il doit être anticipé, réconcilié, sécurisé.

Pour comprendre comment BlaBlaCar a structuré ce pilotage financier devenu stratégique, j’ai échangé avec Lydie Convert, Head of Cash Management du groupe. À la croisée de la trésorerie, du paiement et des choix d’architecture, elle raconte comment BlaBlaCar a remis à niveau ses fondations — de l’outillage à la gouvernance — pour redonner du souffle à son pilotage et accompagner la montée en complexité de la plateforme.

Le parcours de Lydie Convert éclaire immédiatement la manière dont BlaBlaCar aborde ses sujets financiers. Issue de la trésorerie “classique”, construite dans de grandes organisations industrielles, elle découvre plus tard les enjeux du paiement au contact de modèles digitaux notamment chez Deezer. Une révélation, mais sans renoncer à sa grille de lecture initiale : « J’ai toujours fait de la trésorerie. Le paiement est arrivé plus tard, mais je l’ai toujours abordé avec cette logique-là : comprendre les flux avant de parler d’outils. »

Chez BlaBlaCar, cette approche se traduit par une organisation volontairement hybride. Le paiement et la trésorerie sont deux fonctions distinctes, avec leurs équipes et leurs expertises propres, mais elles sont conçues pour travailler ensemble en permanence. Lydie Convert siège ainsi aux instances de pilotage paiement, tandis que les équipes paiement s’appuient sur la trésorerie pour mesurer l’impact réel de leurs choix. Une manière d’éviter un écueil fréquent : « Si le paiement agit seul, sans mesurer ce que ça implique derrière en trésorerie, on n’a fait que la moitié du chemin. »

Cette proximité n’est pas théorique. Elle est imposée par la réalité du modèle BlaBlaCar, qui ne se résume pas à un seul business. Covoiturage, bus, train : chaque vertical, chaque pays, chaque mode de transport implique des schémas de flux différents, des rythmes de cash distincts et des contraintes réglementaires spécifiques. Piloter la trésorerie sans comprendre finement ces modèles serait illusoire.

Contrairement à l’image parfois véhiculée d’une fonction financière “support”, la trésorerie est ici intégrée très en amont. Dès qu’une nouvelle idée émerge — ouverture d’un pays, lancement d’une offre, évolution de la monétisation — les équipes trésorerie sont sollicitées pour poser les impacts cash, les contraintes de devises, les implications bancaires. « On a l’impression que le business de BlaBlaCar est simple. En réalité, à l’intérieur du covoiturage, il y a plusieurs business models selon les pays. Et si tu fais du train en Espagne ou en France, ce n’est pas du tout la même chose. »

L’objectif n’est pas de bloquer, mais de rendre explicites les arbitrages. Chaque équipe arrive avec ses contraintes : le produit cherche la simplicité, la tech la robustesse, le paiement la conversion, la trésorerie la soutenabilité. La méthode consiste à tout poser sur la table pour construire une solution qui fonctionne réellement, sans créer une usine à gaz et chercher la meilleure solution.

Cette posture collaborative est d’autant plus essentielle que BlaBlaCar opère dans des environnements très hétérogènes. Les flux ne se comportent pas de la même manière en zone euro, en Amérique latine ou dans des pays soumis à un contrôle strict des capitaux. Dans certains cas, l’argent circule vite d’un point de vue technologique, mais reste bloqué administrativement pendant des semaines. Là encore, le rôle de la trésorerie est autant opérationnel que pédagogique : expliquer pourquoi certaines décisions prennent du temps, et comment les contourner intelligemment sans prendre de risques inutiles.

Sur la partie paiement, BlaBlaCar s’appuie sur des acteurs de référence du marché, avec notamment Adyen pour l’acquisition. Un choix logique du point de vue de la performance et de la couverture internationale. Mais pour Lydie Convert, le paiement ne peut pas être pensé indépendamment des relations bancaires et des enjeux de financement du groupe.

À mesure que l’entreprise grandit, les banques ne sont plus seulement des prestataires transactionnels : elles deviennent des partenaires structurants. Lorsqu’une banque finance le groupe, la relation dépasse largement le périmètre du crédit. Elle s’inscrit dans le temps long, avec des attentes réciproques. Dans ce contexte, certains arbitrages paiement ne peuvent pas être faits uniquement à l’aune du pricing ou du taux d’autorisation: « Quand une banque vient autour de la table pour prêter de l’argent à BlaBlaCar, il faut aussi faire vivre la relation dans le temps. Le paiement fait partie de cet équilibre. »

C’est précisément là que la collaboration entre paiement et trésorerie prend tout son sens. Elle permet d’éviter une vision court-termiste et de construire une stack cohérente, capable de soutenir à la fois la croissance, la performance opérationnelle et la solidité financière du groupe.

Lorsque Lydie Convert rejoint BlaBlaCar, un TMS est déjà en place : Kyriba. Mais comme souvent, l’outil existe sans délivrer pleinement sa promesse. Implémenté plusieurs années auparavant, partiellement utilisé, mal intégré aux autres systèmes, il ne permet plus d’avoir une vision claire et fiable de la trésorerie du groupe.

La priorité est alors évidente : remettre à plat les fondations. Un audit est lancé, suivi d’une refonte complète de l’implémentation Kyriba. L’objectif n’est pas simplement d’améliorer l’existant, mais de reconstruire un socle sain, capable de fournir des positions de trésorerie fiables, des prévisions exploitables et une base solide pour l’automatisation.

Ce chantier s’inscrit dans un mouvement plus large de transformation des outils finance, avec la refonte de l’ERP Workday. Là encore, l’enjeu dépasse largement la dimension IT. En articulant correctement Kyriba et Workday, BlaBlaCar cherche à fiabiliser la donnée, fluidifier les interfaces, automatiser les processus et, surtout, libérer du temps pour le pilotage plutôt que pour la production manuelle d’information.

Cette double transformation marque un tournant. Une fois les fondations stabilisées, l’équipe trésorerie peut enfin jouer pleinement son rôle : « À partir du moment où les fondations sont propres, on peut enfin faire notre vrai métier : anticiper, projeter, accompagner la croissance. ».

Une fois l’outillage cœur remis à niveau, un nouveau plafond apparaît : la capacité à gérer la complexité paiement sans explosion opérationnelle. Multiplier les PSP peut répondre à des enjeux business ou géographiques, mais cela crée rapidement une charge considérable en matière de réconciliation, de reporting et de suivi transactionnel.

C’est dans ce contexte que le projet d’orchestration prend forme. Non pas comme une simple optimisation du routing ou des taux d’acceptation, mais comme une condition de passage à l’échelle. Pour la trésorerie, l’orchestrateur représente la possibilité d’aller vers une réconciliation plus fine, potentiellement à la transaction, sans multiplier les développements internes ni alourdir les équipes. 

« Les banques, elles ne savent pas forcément se connecter comme un PSP. L’orchestrateur permet aussi de les faire entrer dans la stack. »

Le projet est en cours, via un appel d’offres structuré. L’enjeu est clair : permettre aux équipes paiement et finance de continuer à ouvrir de nouveaux marchés, de nouveaux partenaires, sans perdre en lisibilité ni en contrôle. Sans orchestration, la complexité finit par brider la capacité d’exécution.

Travailler dans plus de vingt pays, ce n’est pas seulement gérer plusieurs devises. C’est composer avec des réglementations parfois très contraignantes, des monnaies non librement convertibles et des délais administratifs incompatibles avec les réflexes européens.

Dans certains pays, l’argent ne sort pas librement du territoire. Dans d’autres, chaque flux doit être justifié, documenté, validé par les autorités locales. Ces réalités imposent des choix d’architecture spécifiques : création de filiales locales, schémas de paiement adaptés, stratégies transitoires avant une implantation plus pérenne.

Là encore, le rôle de la trésorerie est central. Non seulement pour sécuriser les flux, mais aussi pour accompagner les équipes business et tech dans la compréhension de ces contraintes. Le paiement peut être instantané sur le papier ; le cash, lui, reste soumis à des règles locales parfois inflexibles.

Dernier chantier structurant évoqué par Lydie Convert : la connectivité bancaire. BlaBlaCar engage une migration vers Swift pour renforcer la centralisation des flux et améliorer l’alimentation du TMS. Mais là encore, la démarche reste pragmatique. Lorsque des connexions API directes avec certaines banques apportent une valeur immédiate, elles sont conservées. « Arrivés à notre taille, on ne peut plus se permettre d’avoir des angles morts. Swift va nous permettre de tout rassembler. »

L’objectif n’est pas l’uniformité à tout prix, mais la lisibilité, la fiabilité et la capacité à piloter à l’échelle du groupe. Centraliser ce qui doit l’être, sans renoncer aux solutions qui fonctionnent déjà.

Au fil de l’échange, une idée s’impose : dans une plateforme comme BlaBlaCar, le paiement et la trésorerie sont trop imbriqués pour être pensés séparément. L’un sans l’autre ne produit que des décisions partielles. Ensemble, ils deviennent un levier de solidité, de scalabilité et de performance durable.

« La trésorerie, ce n’est pas juste gérer du cash. C’est avoir une vision globale et être capable d’aller creuser là où c’est nécessaire. »

La trajectoire suivie par BlaBlaCar — refonte de Kyriba et Workday, structuration de l’orchestration, renforcement de la connectivité bancaire — illustre une approche désormais incontournable pour les plateformes arrivées à maturité : remettre du souffle dans le pilotage pour continuer à croître sans perdre le contrôle.