PayPal relancé avec succès, questionnement autour de l’orchestration des paiements, Wero dans les réflexions, fraude sous contrôle... Il nous ouvre les coulisses d'une fonction longtemps invisible, qui s'impose aujourd'hui comme un levier stratégique au cœur d'une entreprise en pleine transformation.

Quand on lui demande comment il définirait le rôle du paiement au sein de SNCF Voyageurs, François Didiot prend une seconde. « C'est intéressant, comme question. » Il sourit. Pas parce qu'il ne sait pas quoi répondre, il a visiblement réfléchi à ça depuis longtemps, mais parce que la réponse est plus complexe qu'il n'y paraît, et que la complexité, chez lui, mérite toujours qu'on s'y arrête.

SNCF Voyageurs, c'est d'abord une entreprise de transport. Le cœur de métier, c'est de faire voyager nos clients, de former des conducteurs, de faire rouler des rames à l'heure, d'assurer des correspondances, de gérer des gares. Mais c'est aussi, en creux, l'un des plus grands acteurs du e-commerce français : des centaines de millions de billets vendus chaque année, sur une multitude de canaux, pour plusieurs transporteurs distincts, à des clients qui veulent pouvoir acheter, modifier, échanger et se faire rembourser sans jamais avoir à comprendre la mécanique qui se cache derrière l'interface.

C'est là qu'intervient François Didiot. Et son métier, même s'il commence seulement à être reconnu comme tel en interne, est d'une complexité qui ferait pâlir bien des directeurs du paiement de pure players.

Un métier longtemps entre deux chaises

Le paiement existe comme direction structurée chez SNCF Voyageurs depuis 2016. Mais pendant des années, il a flotté dans un no man's land organisationnel difficile à habiter. « C'est toujours un métier qu'on avait du mal à positionner », reconnaît François Didiot avec beaucoup de franchise. « Un peu entre la trésorerie, le marketing et la distribution. » La formule est douce, mais elle dit beaucoup : dans une entreprise dont la raison d'être est de faire rouler des trains, le paiement avait du mal à exister pleinement pour lui-même, à revendiquer un territoire et une légitimité propres.

Ce n'est pas une anomalie propre à la SNCF. C'est même une caractéristique structurelle du retail spécialisé français. Dans la grande distribution généraliste, le paiement est quasi-consubstantiel au cœur de métier : encaisser, c'est presque tout ce que font ces acteurs à l'instant T de la transaction. Mais dans les secteurs où le produit est central et le paiement secondaire, la fonction a longtemps été reléguée au rang d'infrastructure nécessaire mais peu glamour. Un tuyau, pas un levier.

Cette perception a changé, progressivement, au fil des grandes transformations du retail : l'explosion du e-commerce, la montée en puissance des wallets mobiles, l'irruption des nouvelles méthodes de paiement, la multiplication des canaux et la complexité croissante des parcours clients. « Ce n'est pas le cœur de métier de la FNAC. Ce n'est pas le cœur de métier d'Air France. Et ce n'est pas le nôtre non plus. » Mais ce rôle d'intermédiaire, entre la distribution d'un côté et la finance de l'autre, s'avère, à l'usage, absolument stratégique. « Il est absolument crucial pour sécuriser nos encaissements et offrir à nos clients des parcours sécurisés, préservés de la fraude, et en même temps fluides et transparents. »

Cinq transporteurs, un seul client - et une complexité abyssale

Pour saisir pourquoi le paiement est si redoutablement compliqué à gérer chez SNCF Voyageurs, il faut d'abord accepter de déconstruire ce qu'on croit savoir de l'entreprise. De l'extérieur, c'est la SNCF : un logo, une appli, des gares. De l'intérieur, c'est une mosaïque d'entités aux logiques radicalement différentes.

TGV opère en service librement organisé, en concurrence croissante avec d'autres opérateurs ferroviaires européens. Les TER sont une délégation de service public confiée aux régions, qui sont les véritables donneurs d'ordre. Intercités relève de l'État. Transilien gère la banlieue parisienne dans un cadre contractuel spécifique. Ouigo, enfin, est dans les mots de François Didiot « une entreprise dans l'entreprise » : un modèle low-cost avec sa propre culture, ses propres pratiques, et une clientèle qui lui est spécifique.

Cinq univers. Cinq modèles économiques. Cinq systèmes d'information qui ne se parlent pas toujours naturellement. Et un client qui, lui, ne voit rien de tout ça. Il veut aller de Lyon à Bordeaux. Il veut payer une fois, avoir un billet, pouvoir le modifier depuis l'application ou une borne en gare, obtenir un remboursement si nécessaire, et recommencer. « Rien de plus complexe que de faire simple dans notre métier », résume François Didiot. Et c'est précisément cette simplicité apparente, cette expérience sans couture, que sa direction doit construire et maintenir en permanence.

Les cas d'usage concrets illustrent l'ampleur du défi. Un client qui achète un billet combiné TGV-TER sur SNCF Connect, ajoute un passager depuis une borne en gare, change de moyen de paiement en cours d'après-vente, applique un bon de réduction, puis demande un remboursement partiel parce que le TER a été supprimé : chaque étape de ce parcours génère des flux financiers qui doivent être tracés, réconciliés et exécutés correctement, entre des entités qui ont leurs propres comptabilités, leurs propres règles de remboursement, leurs propres enjeux opérationnels. Et tout ça, encore une fois, sans que le client ne perçoive la moindre couture.

La politique tarifaire post-Covid a encore amplifié ces enjeux. Avant la pandémie, les billets non remboursables avaient la part belle : une simplification bienvenue pour la gestion des flux sortants, mais qui avait fini par indisposer les voyageurs. Depuis le retour à la normale, 90 % des billets TGV sont redevenus échangeables ou remboursables avant le départ. « Ça fluidifie l'expérience client. Ça complique considérablement mon métier. » C'est le deal permanent : plus de souplesse pour le voyageur, plus de complexité pour l'opérateur.

Il y a une spécificité de SNCF Voyageurs sur laquelle François Didiot revient à plusieurs reprises dans la conversation, avec une insistance qui en dit long sur ce qu'elle représente pour lui : la vocation universelle. « On doit traiter tous les clients. » La formule est simple. Ses implications sont vertigineuses.

Des touristes étrangers qui débarquent à Paris avec une carte American Express émise à Tokyo aux personnes à mobilité réduite qui ont besoin d'un accompagnement spécifique en gare. Des groupes scolaires en sortie avec paiement collectif aux retraités qui préfèrent encore passer par un guichet humain. Des abonnés TER quotidiens qui rechargent leur pass en deux clics aux voyageurs occasionnels qui achètent leur premier billet TGV en ligne. Chaque profil a ses propres habitudes, ses propres moyens de paiement, ses propres attentes en matière d'expérience.

Une compagnie aérienne peut, dans sa politique commerciale, concentrer ses efforts et ses investissements sur ses clients premium. Un distributeur de luxe peut décider que sa clientèle cible n'a pas besoin de payer en cash. SNCF Voyageurs n'a pas cette liberté. « On ne peut pas se permettre que notre offre de paiement se fasse au détriment d'une catégorie de clients. »

Cette contrainte se traduit en décisions concrètes qui peuvent sembler anachroniques vues de l'extérieur. Le maintien d'un canal de vente téléphonique, avec tout ce que ça implique en termes de sécurisation des paiements vocaux. La gestion du cash dans un nombre encore significatif de gares. La préservation de solutions de paiement pour des clients qui ne peuvent pas ou ne souhaitent pas utiliser les canaux numériques. « J'espère que ces usages deviendront une part très minoritaire, très justifiée, très contrôlée. Mais on aura toujours des cas pour lesquels on devra les maintenir. »

C'est une contrainte. C'est aussi une forme de fierté institutionnelle. Celle d'une entreprise qui, quoi qu'il arrive, ne tourne pas le dos à ses voyageurs les plus fragiles.

Concrètement, comment fonctionne la direction du paiement au sein d'un groupe aussi fragmenté ? François Didiot décrit une organisation résolument transversale, qui n'a pas de DSI propre mais s'appuie sur les équipes technologiques de chaque entité. SNCF Connect and Tech, qui édite des produits de distribution et fait du développement à façon, est un partenaire important, au même titre que les DSI de chaque activité (TGV, TER, Transilien), qui contribuent à chaque déploiement.

L'architecture technique s'articule en trois grandes briques. En proximité : guichets, bornes automatiques, agents mobiles en gare, les solutions de monétique intégrée sont déployées avec des partenaires comme Nepting, Ingenico, Worldline. Côté vente à distance, une gateway développée par SNCF Connect and Tech Services (SCTS) sert d'interface entre les différents sites marchands et les assets de paiement centraux. Et la brique d'acceptation, qui a récemment migré vers Worldline avec le produit GoPay dans le cadre d'un appel d'offres renouvelant l'historique SIPS, est complétée par des partenaires spécialisés : Alma pour le paiement fractionné, Instanea (BNP Paribas) pour les virements instantanés.

« On a la taille suffisante pour faire une approche très best-of-breed », explique François Didiot. Pas question d'aller vers un prestataire unique qui gérerait tout de bout en bout : la volumétrie de SNCF Voyageurs lui donne le levier pour exiger les meilleurs acteurs sur chaque brique, et construire une chaîne optimisée brique par brique. La contrepartie, c'est la complexité de coordination. Et c'est précisément le rôle de la direction du paiement que d'assurer cette cohérence transversale, de veiller à ce que les pièces s'emboîtent correctement, et d'arbitrer quand elles entrent en tension.

Le chiffre est à la fois rassurant mais apporte plusieurs couches: plus de 90 % des paiements de SNCF Voyageurs passent par la carte bancaire, sous toutes ses formes. Direct ou via wallet. Et dans ces 90 %, Apple Pay représente à lui seul environ 25 % de l'ensemble des transactions carte. Le paiement mobile, longtemps promesse d'avenir des conférences fintech, est devenu silencieusement une réalité de masse chez l'un des plus grands distributeurs français.

Google Pay arrive. Jusqu’à présent, des interrogations, levées récemment, subsistaient sur les pratiques de collecte de données de Google et sur sa relation complexe, pour ne pas dire conflictuelle avec le cadre réglementaire européen en matière de protection des données personnelles. « On y va, mais avec prudence, en suivant les recommandations de nos banques partenaires. »

Le reste du mix est marginal en volume, mais jamais anecdotique dans sa gestion. Les prélèvements automatiques traitent les abonnements, avec leurs propres logiques de gestion des erreurs et des rejets. Le cash subsiste dans la totalité des gares disposant d’un poste de vente, mais est de moins en moins utilisé par nos clients. Les chèques bancaires, encore moins fréquents. Les chèques-vacances papier, dont l'acceptation en guichet TGV a été arrêtée début 2024, poursuivent leur déclin vers l'extinction - quelques guichets TER les acceptent encore, mais c'est une question de temps. Quelques solutions ponctuelles, chèques-cadeaux, cartes de fidélité à valeur, complètent le tableau.

Samsung Pay ? « Trop minoritaire pour nous. » Revolut Pay ? « Pas dans nos priorités. » La clarté des arbitrages est frappante. Avec 9 paiements sur 10 par carte, François Didiot peut se permettre de ne pas courir après chaque nouveauté. Ce qui ne veut pas dire qu'il ne les suit pas.

Le feuilleton PayPal chez SNCF Voyageurs mérite à lui seul un chapitre entier. Il illustre mieux que n'importe quel autre exemple la philosophie de François Didiot : rien ne se fait sans une démonstration rigoureuse de la valeur économique, et aucune décision n'est irréversible si le contexte a changé.

Le service avait été lancé une première fois en 2017, essentiellement pour les sites internationaux - une solution pragmatique pour capter des clients allemands ou américains peu familiers de la carte bancaire française. Ça fonctionnait, sans jamais vraiment décoller, en partie parce que l'usage avait été volontairement restreint à ces segments spécifiques. Puis la crise Covid a tout remis à plat : effondrement du trafic international, vague de remboursements massifs, gestion des litiges en hausse. PayPal a été suspendu.

La réintroduction s'est faite sur des bases entièrement différentes. Entre 2017 et aujourd'hui, PayPal n'est plus seulement un outil de paiement à l'international. Sur le marché français, il s'est imposé comme un wallet grand public incontournable et adopté par une clientèle bien plus large que les seuls acheteurs internationaux. « Les clients nous le demandaient. Notamment les clients de Ouigo. » Ce signal-là - une demande client spontanée, non sollicitée, persistante - a le même poids, chez François Didiot, qu'une étude de marché formelle.

Ce qui a pris du temps, c'est l'équilibre économique. PayPal coûte structurellement plus cher qu'une carte bancaire domestique. Dans un secteur à faibles marges, où chaque point de base de coût de transaction se répercute directement sur la rentabilité, c'est un frein majeur. « On ne peut pas se permettre de lancer un moyen de paiement qui coute cher si, in fine, il n'apporte pas de bénéfice net. » Les négociations ont été longues, exigeantes, et ont finalement débouché sur un accord qui préserve l'équilibre - sans que les détails soient divulgués, on comprend que des concessions ont été obtenues des deux côtés.

Les résultats ont dépassé les projections, en particulier sur Ouigo. La hausse progressive des tarifs de la marque low-cost, couplée à la fonctionnalité de paiement en 4 fois que PayPal propose nativement dans son wallet, a généré une adoption que personne n'avait vraiment anticipée à cette hauteur. « Ça a pris une part de notre mix qu'on n'imaginait pas. C'est vraiment une très bonne surprise. » Sur SNCF Connect, l'adoption est conforme aux prévisions, avec un profil utilisateur légèrement différent : environ 20 % de clients internationaux, qui utilisent PayPal non pas pour le fractionné mais parce que c'est le wallet dans lequel ils ont leurs habitudes de paiement en ligne depuis des années.

La leçon de ce feuilleton est précieuse : un même moyen de paiement, dans deux contextes temporels différents, peut avoir deux équations économiques et deux pertinences client radicalement différentes. 2017 et 2026, c'est le même PayPal - et pourtant ce n'est pas du tout le même produit sur le marché français.

Moins de 0,3 millième. C'est le taux de fraude au paiement de SNCF Voyageurs, que François Didiot cite avec une fierté contenue et bien méritée. Pour un acteur de cette taille, traitant des dizaines de millions de transactions sur de multiples canaux, avec une politique généreuse d'échanges et de remboursements qui multiplie mécaniquement les points de vulnérabilité potentiels, c'est un résultat qui force le respect - et qui n'a rien d'automatique.

Le crédit en revient en grande partie aux équipes de SNCF Connect, qui ont su intégrer les mécanismes de la DSP2 (authentification forte, 3D Secure, scoring comportemental) dans les parcours d'achat sans générer de friction visible pour la grande majorité des clients légitimes. C'est l'équilibre le plus difficile à trouver dans le secteur : renforcer la sécurité sans pénaliser les taux de conversion, détecter la fraude sans rejeter des transactions légitimes. Ici, le résultat est au rendez-vous.

Les zones de tension restant identifiées sont peu nombreuses mais bien circonscrites. Le canal téléphonique est le plus exposé structurellement : des clients qui communiquent leurs coordonnées bancaires oralement, dans des situations souvent complexes impliquant des téléconseillers qui doivent gérer simultanément la relation client et la transaction de paiement. Ce canal représente à peine 0,5 % du volume d'affaires mais il mobilise une attention disproportionnée, à juste titre. La solution en cours de déploiement, le paiement par lien, va transformer ce parcours : le téléconseiller envoie au client une URL sécurisée qui lui permet de saisir ses coordonnées bancaires sur une page dédiée, avec l'ensemble des mécanismes d'authentification forte, sans que le numéro de carte ne transite jamais vocalement. « C'est lancé dans les prochains jours », glisse François Didiot.

Il précise par ailleurs une distinction qui éclaire les vraies priorités opérationnelles : la fraude la plus significative chez SNCF Voyageurs n'est pas la fraude au paiement. C'est la fraude client au sens large : les voyageurs qui montent dans les trains sans titre valide, les abus sur les politiques de remboursement, les utilisations détournées des systèmes d'échange. « C'est plus simple de frauder en volant les coordonnées de quelqu'un ou en montant dans un train sans billet que de monter une infrastructure aux Philippines pour générer des cartes fictives. » Les ressources anti-fraude se concentrent là où elles ont le plus d'impact.

Sur l'intelligence artificielle, la direction du paiement est déjà engagée depuis plusieurs années, bien avant que le sujet ne devienne la conversation dominante du secteur. Les fraudeurs utilisent l'IA pour automatiser leurs attaques, identifier les failles des systèmes multicanaux, personnaliser des scénarios qui trompent les modèles de détection classiques. « On travaille énormément sur l'IA dans la gestion de la fraude multicanale pour utiliser les mêmes armes que cette toute petite partie de notre clientèle illégitime. » La course aux armements est permanente, et SNCF Voyageurs entend ne pas se laisser distancer.

Il y a un sujet sur lequel François Didiot assume volontiers une position plus prudente que l'enthousiasme général du secteur : l'orchestration des paiements. Depuis deux ans environ, le marché s'est enflammé autour de cette promesse, des couches logicielles interposées entre le commerçant et ses PSP, permettant de router les transactions, de basculer d'un prestataire à l'autre en cas d'incident, d'optimiser les coûts en temps réel, le tout via des interfaces de configuration sans code. Des acteurs comme Primer, Spreedly ou Payaut ont levé des fonds significatifs sur cette thèse.

SNCF Voyageurs étudie sérieusement le sujet. Mais sans se laisser emporter par l'air du temps. « Je ne suis pas persuadé que l'orchestration soit la réponse universelle à tous nos problèmes. » L'argument central est solide : déplacer un risque depuis un PSP établi, avec lequel le groupe a négocié des engagements contractuels forts de résilience et de duplication des environnements, vers une couche supplémentaire dont la robustesse reste à prouver à grande échelle, mérite réflexion. « Déplacer un single point of failure d'un PSP qu'on maîtrise sur une fintech qui va révolutionner le monde, ça ne se fait pas sans démonstration sérieuse. »

Un chiffre donne la mesure de l'exigence : SNCF Voyageurs affiche plus de 99,95 % de disponibilité de son infrastructure de paiement sur l'année. Sans orchestrateur. La barre à franchir pour justifier un changement structurel est donc haute.

Cela dit, la porte n'est pas fermée, loin de là. « C'est un sujet sur lequel on travaille, et on pourrait très bien mettre en œuvre une solution sur tout ou partie de nos flux d'ici 2027. » L'enjeu n'est pas de résister à l'orchestration par principe, mais d'y aller quand la valeur sera démontrée, sur le prix, sur l'agilité, ou sur la résilience. « Dès lors qu'on sera convaincu de ce que ça crée concrètement pour nous, on ira. »

Wero : moteur discret d'une souveraineté européenne

Sur Wero, François Didiot adopte une posture qui dit beaucoup sur sa façon d'habiter son métier : celle d'un acteur qui contribue activement à la construction de l'écosystème, sans se laisser entraîner par un calendrier qui ne serait pas le sien.

Depuis deux ans, il dialogue régulièrement avec les équipes d’EPI Company pour les aider à mieux comprendre les contraintes des commerçants de grande taille, à construire une offre adaptée aux réalités du retail, à imaginer des cas d'usage qui tiennent la route face à la carte bancaire dans un contexte multicanal,  en ligne comme en point de vente. « Je suis vraiment moteur auprès de Wero pour essayer de les aider à avoir une offre pertinente et une vraie alternative crédible à la carte. »

Mais le déploiement commercial sur les plateformes SNCF attendra que l'adoption en P2P ait atteint une masse critique. C'est là que se construit l'habitude, la familiarité avec le geste de paiement, la confiance dans le moyen. « Le jour où les clients demanderont pourquoi ils ne peuvent pas payer à la SNCF par Wero, c'est à ce moment-là qu'on y va. Pas avant.  PayPal a mis dix ans à s'imposer sur le marché français. Le paiement mobile, cinq ans. Ça ne va pas se faire en six mois. »

Derrière cette attente raisonnée se dessine une conviction plus profonde, qui a tout d'une analyse géopolitique. Les grandes infrastructures de paiement sont américaines. Dans un contexte international incertain, où les relations transatlantiques traversent des turbulences croissantes, cette dépendance peut devenir une vulnérabilité. « On ne peut pas exclure qu'à un moment, les moyens de paiement américains deviennent des objets de pression politique ou économique. » Le GIE Cartes Bancaires et Wero représentent, dans ce scénario, une assurance souveraine. Pas au sens militant ou idéologique du terme mais au sens très concret d'une diversification des dépendances. « Le fait de savoir que tu as deux moyens de paiement qui te permettent de tenir le coup si les autres venaient à faire défaut, c'est de la souveraineté. On est obligés d'anticiper ce genre de problématiques . »

L'internationalisation : ciblée, pragmatique, jamais idéologique

SNCF Voyageurs reste perçu, y compris par ses propres équipes, comme un acteur majoritairement franco-français. François Didiot ne le nie pas. Mais il le nuance. La France est une destination touristique mondiale, et des millions de voyageurs étrangers utilisent les trains français chaque année : avec des cartes émises aux États-Unis, au Japon, en Chine, en Australie. Par ailleurs, SNCF Voyageurs développe activement ses positions en Europe : en Espagne via ses propres trains, en Grande-Bretagne, vers la Belgique et les Pays-Bas via Eurostar, et avec des ambitions affichées sur l'Italie.

Mais cette internationalisation croissante ne se traduit pas par une course à l'exhaustivité des moyens de paiement locaux. Alipay et WeChat Pay ont été sérieusement étudiés pour capter la clientèle chinoise. La conclusion, pour l'instant, est de ne pas aller plus loin qu'une phase exploratoire. Les raisons sont multiples : les flux de touristes chinois ont connu des cycles très erratiques ces dernières années, rendant difficile toute projection à moyen terme. Les enjeux de souveraineté des données (partage de données transactionnelles avec des plateformes chinoises) posent des questions auxquelles ni le groupe ni les autorités européennes n'ont encore tranché. Et le coût d'intégration dans des chaînes multicanales complexes est loin d'être négligeable. « On ne se lance que si le modèle économique est là, et si la clientèle est au rendez-vous de façon durable. »

La priorité reste donc sur les moyens de paiement qui captent 90 % des usages de la clientèle internationale : Amex, PayPal, les grandes cartes de crédit internationales. Une approche délibérément concentrée, assumée sans complexe par François Didiot, qui y voit non pas de la frilosité mais de la rigueur. « Le paiement par carte, nous permet de traiter la grande majorité de nos besoins clients. » La question n'est pas de tout proposer : c'est de proposer ce qui est réellement utilisé, de façon économiquement viable.

L'IA dans les parcours d'achat : attentif, pas pressé

L'IA dans les parcours d'achat, le « agentic commerce », où une intelligence artificielle achète à votre place via des agents autonomes connectés à vos comptes, est regardée avec une curiosité prudente. Sur le marché français et européen en particulier, l'idée que des consommateurs confient leurs coordonnées bancaires ou l'accès à leurs comptes à un agent IA lui semble prématurée. « Je vois mal des clients européens donner accès à leur compte bancaire à un ChatGPT. » Les enjeux de sécurité, de responsabilité, de prise de décision individuelle sont encore trop peu résolus.

Des études commencent à montrer qu'environ 5 % des Français seraient prêts à franchir le pas dès aujourd'hui. C'est un signal. « L'IA a une rapidité d'adoption et une rapidité de développement sur des cas d'usage auxquels on n'avait pas pensé qui peuvent surprendre. Je regarde ça vraiment attentivement. » Mais entre surveiller et déployer, SNCF Voyageurs ne franchira le pas que lorsque le cadre réglementaire sera posé et que la demande client sera suffisamment tangible pour justifier l'investissement.

2026, l'année de toutes les transformations de fond

Quand on lui demande ce qui attend sa direction dans les mois qui viennent, François Didiot parle avec la clarté de quelqu'un qui a une feuille de route précise et les priorités bien ordonnées. Mais derrière ces chantiers opérationnels, c'est une transformation bien plus structurante qui se profile : l'ouverture du marché ferroviaire européen à la concurrence, portée par les directives européennes successives, va fondamentalement changer la donne pour le paiement chez SNCF Voyageurs. Quand Transdev, Renfe, Velvet ou d'autres opérateurs ferroviaires s'installeront durablement sur des lignes françaises, la question de la fluidité du parcours de paiement pour un voyageur multi-opérateurs va se poser avec une acuité nouvelle.

Aujourd'hui, SNCF masque la complexité multi-entités parce que toutes ces entités appartiennent au même groupe. Demain, quand un retard de train Transdev fera rater à un voyageur son TGV SNCF, « en quoi devrions nous être pénalisé pour un retard causé par un autre opérateur ? » La réponse n'est pas encore écrite, mais le développement de futurs standards d'interopérabilité inter-transporteurs implique de se ré-inventer pour continuer à jouer au paiement son rôle d'intégrateur dans un paysage concurrentiel fragmenté. Un chantier de fond qui devrait occuper François Didiot et son équipe pour les prochaines années.

En attendant, il continue de faire ce qu'il fait depuis qu'il occupe ce poste : construire des fondations solides, démontrer la valeur avant de déployer, et défendre patiemment la légitimité d'une fonction qui méritait depuis longtemps d'avoir une chaise pleine et entière autour de la table de direction.