Dans un réseau de plus de 400 magasins, majoritairement franchisés, le paiement ne peut pas être traité comme une simple brique fonctionnelle du parcours client. Chez Bureau Vallée, il est d’abord un outil d’exécution. Il doit fonctionner partout, absorber des pics de charge saisonniers, respecter l’autonomie des magasins et ne jamais devenir un point de friction supplémentaire pour les équipes terrain.
Lorsque Jean-Charles Gosseaume arrive chez Bureau Vallée en décembre 2020, en pleine période Covid, il n’est pas recruté comme “Head of Payment”. Son rôle initial est celui de product owner web. Mais très vite, le paiement s’impose comme un sujet critique.
« Quand je suis arrivé, on avait un taux d’acceptation bancaire autour de 79 %. Ce n’était pas seulement faible, c’était surtout incompréhensible pour les magasins. »
Les refus de paiement sont nombreux, hétérogènes, difficiles à qualifier. Derrière, une architecture historique typique d’un réseau décentralisé : chaque magasin opère ses ventes, avec sa propre banque, via un PSP ancien, lui-même interfacé avec des systèmes peu homogènes. À la moindre anomalie, les responsabilités se diluent.
« On avait des erreurs côté PSP, côté banque, côté authentification… et au final, personne n’était vraiment capable de dire d’où venait le problème. »
Dans ce contexte, le paiement n’est pas encore un levier stratégique, mais il devient un point de douleur visible. Pour Jean-Charles Gosseaume, la priorité est là : fiabiliser avant d’optimiser.
Reprendre le contrôle sans centraliser le business
La refonte du PSP devient le premier chantier structurant. Un appel d’offres est lancé, intégrant plusieurs acteurs du marché. Le choix se porte finalement sur Adyen.
La décision n’est pas guidée par une logique de centralisation des ventes, encore moins par une volonté de “faire marketplace”. Elle répond à un besoin beaucoup plus pragmatique : disposer d’un acteur capable d’exécuter le paiement de bout en bout, de manière homogène, tout en respectant la structure franchisée du réseau.
« On ne voulait pas remettre en cause le modèle. Chaque magasin reste l’opérateur de la vente. En revanche, on avait besoin d’un PSP capable de prendre la responsabilité technique du paiement, puis de reverser les fonds aux magasins. »
Le modèle retenu est celui d’un PSP “chapeau”. Adyen opère le paiement, gère l’orchestration bancaire, puis reverse les montants à J+2 aux magasins concernés. Le gain est immédiat et mesurable. Le taux d’acceptation passe de 79 % à 89 % dès la première année, puis se stabilise aujourd’hui entre 91 et 92 %.
« On n’a pas révolutionné le parcours client. On a surtout arrêté de perdre des paiements pour de mauvaises raisons. »
Ce changement marque aussi une évolution de posture. Le paiement cesse d’être un sujet purement technique pour devenir un levier opérationnel, observable et pilotable.
Quand le paiement devient un arbitre omnicanal
Pendant longtemps, l’expérience digitale de Bureau Vallée repose sur un principe simple : le client choisit son magasin dès son arrivée sur le site, via son code postal. Ce modèle reflète la réalité du réseau, mais il génère un effet pervers majeur.
« Si un produit n’était pas disponible dans le magasin sélectionné, il apparaissait comme indisponible, alors qu’il pouvait être en stock ailleurs. On cassait la conversion sans même s’en rendre compte. »
En octobre 2023, Bureau Vallée opère un changement structurel. Le client n’a plus à choisir son magasin en amont. Il navigue librement sur le site, consulte l’offre globale, ajoute ses produits au panier. Ce n’est qu’au moment du paiement qu’un algorithme détermine quel magasin opérera la vente, en combinant localisation, stock disponible et coût du panier.
« Le client ne choisit plus le magasin. C’est l’algorithme qui fait l’arbitrage »
Ce basculement est révélateur. Le paiement n’est plus seulement une étape finale du tunnel. Il devient un point de décision clé dans l’orchestration omnicanale, capable de relier logistique, commerce et finance sans exposer la complexité interne au client.
Une seule interface pour 400 réalités différentes
Avec plus de 400 magasins en France, chacun juridiquement autonome, la question de l’outillage est centrale. Chaque point de vente dispose de sa propre comptabilité, parfois de logiciels différents. Pourtant, Jean-Charles Gosseaume fait un choix clair : limiter au maximum la dispersion des outils côté paiement.
« Dès qu’on multiplie les interfaces, l’adoption devient compliquée. Et si ce n’est pas utilisé, ça ne sert à rien. »
Adyen devient ainsi le point de convergence des flux : paiements, remboursements, rapprochements. Les magasins restent libres sur leurs outils comptables, mais le paiement arrive au même endroit, avec une logique homogène.
« L’important, c’est que tout arrive dans un seul système. Sinon, pour les équipes terrain et les comptables, c’est ingérable. »
Ce principe - la simplicité avant la sophistication - va structurer toutes les décisions suivantes.
Virement instantané : l’écart entre le discours et l’usage
Bureau Vallée teste pendant deux ans les virements instantanés via Fintecture, avec une ambition assumée : réduire les coûts liés aux cartes commerciales et proposer une alternative pertinente aux clients professionnels.
Les résultats sont sans appel. En ligne, le virement instantané représente environ 4 % des paiements. En magasin, malgré la PLV, des formations et des messages clairs, l’adoption reste marginale. Le paiement différé à 30 jours, pourtant attractif sur le papier, plafonne autour de 1,5 %.
« Si le vendeur ne propose pas le moyen de paiement, il n’existe pas. Et en magasin, on ne peut pas tout demander aux équipes. »
Le constat est lucide. Le frein n’est pas la technologie ni la sécurité, mais l’organisation et l’usage. La solution est finalement arrêtée, non par rejet du virement instantané, mais parce que son adoption réelle ne justifie pas la complexité opérationnelle.
Bureau Vallée bascule vers une solution pay-by-bank native Adyen, plus simple à intégrer, plus cohérente avec l’écosystème existant.
Même prudence vis-à-vis de Wero : « On regarde ce qui se passe, mais on ne veut pas être précurseur pour être précurseur. Il faut que le terrain suive. »
Paiement différé B2B : la force de la relation locale
Sur le B2B, Bureau Vallée conserve une singularité forte. De nombreux magasins accordent des délais de paiement à 30 ou 60 jours à leurs clients professionnels, sans intermédiaire financier, sans scoring automatisé. « Les franchisés ont un ancrage local solide et connaissent très bien leurs clients. Ils savent à qui ils peuvent faire confiance. »
Les tentatives d’industrialisation via des solutions assurées n’ont pas pris. Non par rejet idéologique, mais parce que la relation locale reste plus efficace que la mutualisation du risque. Les volumes restent maîtrisés, le BFR souvent positif, et les litiges rares. “De nombreux magasins accordent des délais de paiement à 30 jours à leurs clients professionnels, sans intermédiaire financier, sans scoring automatisé.”
La prochaine étape consistera à étendre cette facilité de paiement au canal digital, pour les clients déjà autorisés en magasin. « L’idée, c’est que les clients retrouvent en ligne une facilité de paiement qu’ils ont déjà en magasin. »
Une vision du paiement ancrée dans le réel
Le cas Bureau Vallée rappelle une évidence souvent oubliée : le paiement devient stratégique lorsqu’il règle des problèmes concrets, à grande échelle. Pas lorsqu’il promet de “réinventer l’expérience”.
Dans un réseau franchisé, l’enjeu n’est pas d’aller plus vite que le marché, mais d’emmener l’ensemble du terrain. Centraliser l’exécution sans nier la décentralisation commerciale, privilégier l’adoption plutôt que l’effet d’annonce : c’est cette discipline, profondément opérationnelle, qui structure aujourd’hui la stratégie paiement portée par Jean-Charles Gosseaume chez Bureau Vallée.