Quand Anne-Charlotte Hubert rejoint le projet paiement chez Boulanger, il n’y a pas vraiment de projet paiement chez Boulanger. « On n’avait pas d’équipe à part entière. Pas d’experts sur le sujet. » Le paiement est traité comme un héritage - quelque chose qui tourne, qui fonctionne à peu près, et dont personne ne cherche vraiment à comprendre les mécanismes. Les banques ne poussent pas les commerçants à s’y intéresser. Les directions non plus.

On est en 2018. Boulanger est en pleine montée en puissance sur le digital, mais le sujet du paiement reste dans les limbes. Pas de vision unifiée entre le web et les 220 magasins. Pas d’outil pour piloter la fraude. Pas de tableau de bord pour mesurer la performance d’acceptation. « On naviguait un peu à l’aveugle sur tout ça », reconnaît-elle.

Le choix d’Adyen, cette année-là, est un pari autant qu’une décision. Un pari sur l’omnicanal car Adyen peut couvrir à la fois le web, les magasins physiques et la vente à distance depuis une seule plateforme. Un pari sur la data - la profondeur de la base de données permet d’enrichir le scoring de chaque transaction. Et un pari sur la relation : pas un contrat signé et oublié, mais un vrai travail en commun.

Les bonnes histoires ont rarement un déroulement linéaire. Celle de Boulanger a son moment de rupture. Il arrive début 2022.

Le taux de fraude sur les paiements en ligne atteint plus de 1 %. À ce niveau, les schémas de paiement commencent à surveiller le commerçant. Les banques resserrent leurs règles. Des transactions légitimes sont refusées par précaution. Le cercle vicieux est enclenché.

La cause ? Une mauvaise lecture de la DSP2, la directive européenne sur l’authentification forte. « On s’est dit que c’était la responsabilité de la banque quand il y avait une authentification forte. Qu’on n’avait pas forcément besoin de faire de contrôle de notre côté. » Anne-Charlotte Hubert ne cherche pas à minimiser. « À tort, on s’en est bien rendu compte. »

Ce qui suit est un travail de fond. Matthieu - le responsable fraude et acceptation, cité avec gratitude - passe au crible toutes les règles une par une. Travail de fond autour du 3DS, reprise des règles de scoring, exploitation de la connaissance client que Boulanger a accumulée au fil des années. Un client qui achète régulièrement en magasin depuis dix ans, qui commande pour la première fois sur le web avec livraison à deux kilomètres de chez lui ? C’est une transaction rassurante. Pas au titre d’un seul critère, mais d’un faisceau d’indices.

« Notre mode de fonctionnement, c’est vraiment de se dire : quand on connaît les éléments de la transaction, on peut estimer qu’elle est sécurisée. Et on demande du frictionless uniquement dans ces cas-là. Comme ça, les banques savent que quand on le demande, c’est à juste titre. »

Boulanger a un avantage concurrentiel fort sur la promesse de disponibilité : retrait en magasin en une heure, parfois trente minutes dans les magasins de centre-ville. C’est formidable pour les clients. C’est aussi, pour les fraudeurs, une fenêtre d’opportunité idéale.

Carte volée, commande d’un iPhone, click-and-collect. Vingt-huit minutes plus tard, le produit est sous le bras. Avant que qui que ce soit ait pu réagir.

C’est pour ça que la revue manuelle est devenue une pièce centrale du dispositif. Des agents disponibles sept jours sur sept, de 8h à 21h, capables de bloquer une transaction en suspens et de prendre une décision en quelques minutes. La technologie fait le tri. Les humains tranchent.

« C’est un sujet qui nous anime beaucoup. On ne peut jamais se dire que c’est acquis. Il y a toujours de nouveaux modes opératoires. »

En trois ans, la fraude est divisée par dix. C’est le chiffre. Derrière lui, des centaines de décisions microscopiques, des règles affinées, des conversations régulières avec les banques et les schémas pour montrer le chemin parcouru et regagner la confiance.

Et cette confiance, une fois regagnée, ouvre une porte. Les banques acceptent plus volontiers les demandes d’exemption d’authentification forte - ce « frictionless » qui permet à un client de valider son paiement sans avoir à ressaisir son mot de passe ou recevoir un SMS. Moins de friction. Plus de conversions. Plus de revenus.

Le taux d’acceptation grimpe de onze points sur trois ans. Et depuis fin 2024, CB intègre officiellement le score de confiance développé en interne par Boulanger dans ses propres algorithmes de décision. Une reconnaissance concrète du niveau de maîtrise atteint.

Ce que ça représente financièrement ? Depuis début 2025, ces gains cumulés génèrent jusqu’à vingt millions d’euros de revenus supplémentaires. Des ventes qui auraient été perdues, des clients qui seraient partis. Et qui ne partent plus.

Derrière les grands chiffres, il y a une infrastructure qui doit fonctionner sans faillir. 4 millions de transactions sur le web par an. Plus de 15 millions en magasin. 3 500 terminaux actifs en France, une vingtaine par magasin, dans tous les rayons.

« Une panne de quelques minutes sur le digital ou en magasin pourrait être vraiment très critique. » Boulanger n’a pas eu cette expérience douloureuse, et ce n’est pas un hasard. « C’est pas la chance. On a choisi un partenaire extrêmement stable. »

La gestion centralisée des terminaux - mises à jour automatiques, maintenance à distance - libère les équipes des tâches de configuration. La réconciliation comptable, jadis source de friction entre les équipes, est devenue un non-sujet. Des détails, en apparence. Des heures économisées chaque mois, en réalité.

En marge de la performance, une autre histoire se raconte.

Depuis 2022, Boulanger collecte des dons directement au moment du paiement - en ligne et en magasin - via Adyen Giving. Principe simple : un client peut arrondir son achat ou faire un don fixe, 100 % de la somme va à l’association, sans aucun frais prélevé. Adyen prend en charge les coûts de traitement.

Quand la guerre en Ukraine démarre, une opération de collecte est mise en place en quarante-huit heures. Quand il faut soutenir des associations déjà référencées sur la plateforme, c’est immédiat.

En trois ans : près de 800 000 euros collectés. 1 500 ordinateurs remis à des étudiants en situation de précarité. La France, portée notamment par Boulanger, est devenue le deuxième pays contributeur mondial sur l’ensemble des bureaux d’Adyen dans le monde.

« 100 % des dons arrivent directement à l’association. Aucun frais. C’est ce qui nous tenait à cœur. »

Il y a quelque chose de délibéré dans la façon dont Boulanger a structuré son pôle paiement. Il n’est pas dans les finances. Il est dans une direction business, avec une vision omnicanale sur le checkout, le paiement, la fraude et le financement.

Ce choix d’organisation dit quelque chose. Le paiement n’est pas un centre de coût à optimiser. C’est un levier de satisfaction client à piloter. Et pour le piloter, il faut des gens dédiés : un responsable fraude et acceptation, une business product owner, des profils IT en binôme. Et une ligne directe avec le comité de direction, auquel l’équipe présente des synthèses mensuelles.

« On a fait un lobbying auprès de notre comité de direction pour qu’ils prennent conscience de l’importance du paiement. On a la chance dans ce domaine d’avoir énormément de chiffres. »

Ce travail de pédagogie interne est souvent invisible. Il est pourtant indispensable. Sans lui, les budgets ne suivent pas. Les arbitrages se font contre le paiement. Et les gains restent virtuels.

Il y a une phrase qu’Anne-Charlotte Hubert revient souvent. Pas dans un discours préparé. Plutôt comme une évidence qu’elle a intégrée depuis longtemps.

« On a beau avoir la meilleure offre commerciale, la meilleure expérience de navigation. À un moment, si le client n’arrive pas à payer, il ira voir ailleurs. Surtout dans notre périmètre, où les prix sont assez comparables. »

Dans l’ameublement ou l’électronique, la différenciation par le produit est limitée. Ce qui fait revenir un client, c’est l’expérience globale. Et l’expérience de paiement fait partie de cette expérience - peut-être plus qu’on ne le croit, parce qu’elle survient au moment où la tension de l’achat est à son maximum. C’est là que tout peut se défaire. Ou se consolider.

Boulanger est élu meilleur service client en 2026 pour la quatrième année consécutive. Ce n’est pas par hasard.

Wero est dans les cartons. Revolut Pay aussi - l’enseigne suit de près ce que l’acteur néo-bancaire peut apporter en termes d’expérience, notamment auprès d’une clientèle jeune déjà bien équipée. Le virement instantané également. Les nouvelles technologies d’encaissement en surface de vente sont regardées de près, même si les 3 500 terminaux déjà déployés dans les rayons donnent déjà une longueur d’avance. Et sur l’IA, la prudence est de mise - « on attend que ça soit vraiment mature, en Europe, avant d’y aller » - mais la préparation est déjà là.

Ce qui frappe dans cette posture, c’est son absence de précipitation. Pas de course à l’annonce. Pas de pilote lancé pour faire du bruit. Une enseigne qui connaît ses fondations, qui sait ce qu’elle veut construire dessus, et qui avance à son rythme — en regardant chaque décision à l’aune d’une seule question : est-ce que ça améliore vraiment l’expérience du client ?

Sept ans de partenariat. Un taux de fraude divisé par dix. Onze points d’acceptation gagnés. Vingt millions d’euros de revenus supplémentaires. Et l’impression, en écoutant Anne-Charlotte Hubert, qu’on n’en est encore qu’au début.