En ce début d’année, la majorité des entreprises françaises ont déjà clôturé leurs comptes. Pourtant, vous expliquez que la période janvier–avril est l’une des plus sensibles pour la trésorerie. Pourquoi cette phase est-elle si stratégique ?

Parce que la clôture des comptes donne souvent un sentiment de stabilité, voire de respiration, alors qu’en réalité la période qui suit concentre une pression financière particulièrement forte.

Entre janvier et avril, les entreprises doivent faire face à une accumulation d’échéances fiscales et sociales : TVA, taxes sur les salaires, acomptes et soldes d’impôt sur les sociétés, cotisations sociales… Ces sorties de cash sont importantes, immédiates, et non négociables.

Or, elles interviennent précisément au moment où les encaissements peuvent se tendre. La reprise d’activité après les fêtes, les arbitrages budgétaires internes chez les clients, la priorisation des règlements, tout cela peut conduire à un allongement des délais de paiement.

Ce décalage crée ce que j’appelle un effet ciseau : d’un côté, des obligations financières fermes et concentrées ; de l’autre, des encaissements plus incertains. Et c’est souvent à ce moment-là que les tensions latentes deviennent visibles.

Les retards de paiement que vous observez à cette période sont-ils liés au contexte économique actuel ou relèvent-ils d’une dynamique plus structurelle ?

Il serait réducteur d’attribuer les retards uniquement au contexte conjoncturel. Bien sûr, l’inflation, les tensions sur les marges ou les incertitudes économiques peuvent accentuer les comportements de prudence. Mais les retards de paiement constituent avant tout un phénomène structurel.

On estime que les retards de paiement représentent environ 40 milliards d’euros de trésorerie immobilisée en France. Par ailleurs, le crédit inter-entreprises — c’est-à-dire les délais que les entreprises s’accordent entre elles — s’élève à environ 700 milliards d’euros. C’est trois à cinq fois le volume du crédit bancaire accordé aux entreprises.

Cela signifie que les entreprises financent leurs clients à une échelle massive. En réalité, elles prennent parfois plus de risques qu’un établissement bancaire.

Dans ce contexte, la discipline de paiement n’est pas un simple enjeu opérationnel. C’est un pilier de stabilité économique.

Malgré les dispositifs réglementaires, les pénalités de retard ou les obligations légales, les comportements évoluent lentement. Pourquoi ?

Parce que la relation commerciale reste déterminante. Beaucoup d’entreprises hésitent à appliquer les pénalités prévues par la loi par crainte d’altérer la relation avec leurs clients.

Il existe une tension permanente entre la préservation du chiffre d’affaires et la sécurisation de l’encaissement. Cette tension peut conduire à des compromis répétés, voire à une forme d’acceptation tacite des retards.

Par ailleurs, les retards ne sont pas toujours liés à une incapacité de payer. Ils peuvent résulter de processus internes défaillants, d’une désorganisation administrative ou d’une mauvaise circulation de l’information.

J’ai déjà rencontré des dirigeants dont les retards provenaient d’un manque de structuration plutôt que d’une tension financière. Le paiement est parfois relégué au second plan dans les priorités opérationnelles.

Dans ce contexte, quel rôle joue le credit manager ?

Le credit manager est un acteur clé de la résilience financière de l’entreprise.

Son rôle est d’abord préventif. Il s’agit d’analyser la solidité des clients, de segmenter les risques, de surveiller les évolutions comportementales. Trop souvent, la finalité d’une vente est perçue comme la signature du contrat ou la livraison du produit. En réalité, la vente n’est complète qu’au moment de l’encaissement.

Ensuite, son rôle est curatif. Il doit relancer, comprendre les blocages, arbitrer entre fermeté et dialogue. Cela nécessite une grande capacité d’analyse, mais aussi une dimension relationnelle forte.

Le credit manager ne doit pas être perçu comme un frein commercial. Au contraire, il sécurise la croissance. Une vente mal encaissée fragilise l’ensemble de l’organisation.

La période post-clôture accentue-t-elle ce rôle stratégique ?

Oui, car c’est dans ces moments de tension que la qualité des processus fait la différence.

Les entreprises qui ont anticipé, structuré leurs relances, clarifié leurs responsabilités internes et instauré une culture du paiement traversent cette période avec davantage de sérénité.

À l’inverse, celles qui réagissent uniquement lorsque la trésorerie se dégrade se retrouvent dans une logique défensive.

La période janvier–avril agit comme un révélateur. Elle met en lumière les fragilités accumulées pendant l’année précédente.

L’automatisation des encaissements peut-elle contribuer à réduire ces tensions ?

L’automatisation constitue un levier intéressant, notamment dans les modèles récurrents ou à forte volumétrie.

Le prélèvement automatique, par exemple, permet d’introduire de la prévisibilité. Lorsque le montant et la date sont connus à l’avance, et que le client est informé en amont, on réduit les retards liés à l’oubli ou à la désorganisation.

J’ai connu le système des direct debits au Royaume-Uni, où un relevé était adressé au client avant l’échéance. S’il n’y avait pas d’opposition, le prélèvement intervenait à la date prévue. Cela permettait de traiter les éventuels litiges en amont et de sécuriser l’échéance.

Bien sûr, cela suppose un cadre contractuel clair et une culture adaptée. Mais dans certains modèles, le prélèvement contribue à limiter les frictions et à améliorer la visibilité sur les encaissements.

Quels sont aujourd’hui les signaux faibles qui doivent alerter une direction financière pendant cette période ?

La dégradation progressive du comportement de paiement est un indicateur majeur. Un client qui allonge progressivement ses délais envoie un signal qu’il ne faut pas ignorer.

Il faut également surveiller les éléments périphériques : retrait ou prudence accrue d’un établissement bancaire, absence de publication des comptes, multiplication des litiges.

La veille informationnelle est devenue plus complexe avec la disparition de certains indicateurs publics. En revanche, l’intégration du comportement de paiement dans la notation de la Banque de France constitue une avancée intéressante, car elle reconnaît officiellement l’importance de la discipline d’encaissement.

Quel message souhaiteriez-vous adresser aux directions financières à l’approche de cette période post-clôture ?

Ne pas attendre que la tension soit visible pour agir.

La trésorerie ne se pilote pas uniquement à travers les tableaux de bord financiers. Elle repose sur une organisation rigoureuse, une culture partagée du paiement et une anticipation constante.

La période post-clôture ne crée pas nécessairement les difficultés. Elle les révèle.

Les entreprises qui ont intégré le credit management comme un levier stratégique, et non comme une fonction accessoire, disposent d’un avantage décisif. Elles sont mieux armées pour absorber les tensions conjoncturelles et préserver leur stabilité.