Le pilotage du paiement chez Decathlon France repose sur une organisation structurée autour de deux niveaux complémentaires, conçus pour fonctionner en interaction permanente.

Au niveau groupe, Decathlon United définit les grandes orientations : relations globales avec les prestataires de paiement, mutualisation des volumes, choix structurants en matière d’orchestration et de résilience. C’est à ce niveau que se construisent les cadres communs, permettant d’industrialiser les intégrations, de sécuriser les fondamentaux et de préparer des mécanismes de continuité (backup, smart routing, tokenisation) indispensables à l'échelle internationale du groupe.

Au niveau local, et notamment en France, les équipes conservent une capacité d’adaptation réelle. Les choix globaux peuvent être challengés, ajustés, voire écartés s’ils ne répondent pas aux réalités du pays .

« Le cadre est global, mais les décisions doivent rester pertinentes localement. Sinon, on perd en efficacité. » explique Amélie de Miscault, Head of Payment & Cash Management de Deacthlon France.

Le paiement n’est donc pas vécu comme une contrainte descendante, mais comme un équilibre permanent entre standardisation et pragmatisme opérationnel, où la performance globale ne se fait jamais au détriment de l’exécution locale.

Côté client, la promesse est simple et non négociable : le paiement doit rester fluide, homogène et sans aspérité apparente. Qu’un produit soit vendu directement par Decathlon ou via un partenaire marketplace, l’expérience perçue doit rester identique.

Mais derrière cette homogénéité se cache une réalité beaucoup plus complexe. Les flux, les responsabilités et les contraintes diffèrent selon les cas d’usage. Pourtant, ils sont volontairement consolidés dans les indicateurs clés : conversion,taux d’acceptation, fraude, incidents.

« La marketplace est totalement intégrée dans nos indicateurs. On ne la pilote pas comme un monde à part. » détaille Amélie.

Cette intégration est un choix structurant. Elle permet une lecture unifiée de la performance paiement, mais elle déplace la complexité vers le back-office, là où elle doit être absorbée par l’organisation plutôt que subie par le client. La difficulté n’est pas tant technique que organisationnelle : savoir où regarder, quand intervenir et comment arbitrer sans jamais rompre la promesse d’expérience.

Pour répondre à la diversité des usages, des pays et des moyens de paiement, Decathlon a fait le choix d’une stack paiement modulaire, composée de briques spécialisées plutôt que d’une solution monolithique. En France, cela représente un écosystème d’environ quarante acteurs, chacun positionné sur un périmètre précis : acquisition carte, moyens de paiement alternatifs, paiement fractionné, wallets, orchestration, anti-fraude, remboursements ou cas d’usage spécifiques.

Cette approche offre une grande flexibilité. Elle permet d’ajuster les choix en fonction des performances, des coûts, des usages locaux et des exigences de résilience.

« La modularité nous donne de la liberté, mais elle implique aussi un pilotage très attentif au quotidien. » complète Amélie.

À ce niveau d’échelle, la stack paiement n’est plus seulement une architecture technique. Elle devient un dispositif opérationnel vivant, dont la robustesse repose autant sur la qualité des outils que sur la capacité des équipes à comprendre les dépendances, anticiper les points de tension et arbitrer rapidement lorsque les équilibres se déplacent.

Parmi les sujets les plus structurants figure celui des remboursements, en particulier dans des parcours omnicanaux complexes.  Quand l’encaissement est largement industrialisé, le remboursement se situe à la jonction de plusieurs fonctions : paiement, logistique, relation client, finance et comptabilité.

Un achat en ligne retourné en magasin, un panier mêlant produits vendus par Decathlon et par des partenaires, un paiement fractionné associé à un retour partiel : chaque combinaison appelle des règles spécifiques et des arbitrages précis.

« Le remboursement, c’est souvent là que tout se joue : pour le client, mais aussi pour nos équipes. »

Le remboursement devient ainsi un moment clé de vérité, révélateur de la maturité réelle du dispositif de paiement. Il ne s’agit pas seulement de délais ou demontants, mais de responsabilité, de lisibilité et de cohérence globale du parcours.

Le pilotage du paiement diffère naturellement entre le web et le magasin. Sur le digital, les ajustements peuvent être rapides, testés et itérés. En magasin, chaque évolution implique un travail plus progressif : formation des équipes, accompagnement terrain, adaptation des outils, gestion de la relation client.

« En magasin, une décision de paiement ne s’arrête jamais à la technique. Il faut penser à l'impact humain. » observe Amélie.

L’arrêt du chèque en France en est une illustration claire. La décision paiement n’était qu’une étape. L’essentiel résidait dans la mise en œuvre opérationnelle, la pédagogie et l’accompagnement des équipes.

Les incidents monétiques externes récents ont renforcé une conviction déjà bien ancrée : la résilience ne se limite pas à des dispositifs techniques. Elle repose sur une préparation collective, une gouvernance claire et une capacité à décider rapidement.

« La question n’est pas d’éviter tout incident, mais d’être capable de réagir vite et proprement. » insiste Amélie.

Les magasins disposent historiquement de réflexes solides. Le e-commerce, de son côté, renforce progressivement ses scénarios de continuité, ses capacités de bascule et sa coordination en situation de crise. La résilience devient ainsi un axe structurant de progrès, au service de la continuité d’activité.

Les projets à venir s’inscrivent dans une logique de consolidation plutôt que de rupture. La nouvelle plateforme e-commerce vise avant tout à améliorer la visibilité, le monitoring et la capacité de pilotage des paiements.

« On n’attend pas de la plateforme qu’elle supprime la complexité, mais qu’elle nous aide à mieux la maîtriser. » ajoute Amélie

Sur des sujets émergents comme Wero ou l’agentic commerce, la posture reste pragmatique : observer, tester, mesurer les impacts concrets sur le paiement, la fraude et les remboursements avant d’envisager un déploiement plus large.

Chez Decathlon, le paiement n’est ni un sujet spectaculaire ni un terrain d’expérimentation isolé. C’est une infrastructure critique, intégrée au cœur de l’organisation, qui évolue en permanence pour accompagner la croissance, la diversité des usages et les exigences opérationnelles.

« Le paiement, chez nous, ce n’est jamais un projet ponctuel. C’est un pilotage continu. » conclut Amélie.

À cette échelle, le paiement ne se lance pas. Il se pilote, se structure et se renforce dans la durée.