Ce glissement s’est opéré progressivement. Si le paiement a longtemps été perçu comme une simple étape finale, une brique technique ajoutée par nécessité, il s’impose aujourd'hui comme un actif stratégique incontournable pour les entreprises.

« Pendant des années, on a considéré le paiement comme la dernière brique : on le mettait parce qu’il fallait prendre les paiements. Aujourd’hui, on comprend que c’est un levier stratégique au service de l’entreprise.. » explique Virginie Melaine-Christensen.

« Le paiement est devenu stratégique parce que c’est au moment où il est confirmé que le revenu devient réel. Avant cela, ce sont des coûts marketing, des coûts d’acquisition. Le paiement, c’est le fameux moment où ça passe ou ça casse. » insiste-t-elle.

Ce changement de perspective explique en partie l’évolution du marché français.

Il y a dix ans, les responsabilités liées au paiement étaient éclatées. C’est généralement la trésorerie qui gérait les relations avec les partenaires de paiement. L’e-commerce pilotait la fraude. L’IT s’occupait de l’infrastructure et des terminaux. Personne n’avait une vision consolidée de l’ensemble de la chaîne de valeur des paiements.

Ce que Virginie Melaine-Christensen observe aujourd’hui, c’est l’émergence d’un rôle structuré de Head of Payments. Un métier qui agrège les dimensions techniques, financières et opérationnelles. Un rôle qui parle aussi bien taux d’autorisation que coûts d’acceptation, fraude que conversion, parcours client que réconciliation.

« Il n’y avait pas de vision globale. La trésorerie d’un côté, la fraude de l’autre, l’IT ailleurs. Le paiement n’était pas un métier en soi. On voit apparaître des responsables paiement avec un scope clair, une responsabilité transversale. C’est un vrai changement.”

Cette professionnalisation change la nature des discussions. Le paiement n’est plus un centre de coût passif. Il devient un levier de pilotage.

Mais cette montée en maturité intervient dans un contexte exigeant.

Les consommateurs attendent une expérience toujours plus simple, plus rapide, presque invisible. Les wallets se sont installés dans les usages. Le paiement mobile est devenu banal. L’exemple de l’expérience paiement d’Uber continue d’influencer les attentes.

Dans le même temps, la France a renforcé son cadre de lutte contre la fraude. Les exigences autour de l’authentification forte, du 3DS et des contrôles se sont durcies. Les marchands doivent composer avec une régulation plus structurante que dans d’autres marchés européens.

« L’idée d’un paiement invisible, fluide, immédiat, est devenue une norme. On a un tiraillement permanent : le client veut du one-click, le marchand veut se protéger, et la régulation renforce les contrôles. »

Le dilemme est permanent : comment fluidifier sans fragiliser ? Comment sécuriser sans dégrader la conversion ?

La réponse d’Adyen passe par la donnée. Non pas la donnée comme argument marketing, mais comme outil d’arbitrage. L’idée est simple : tous les clients ne présentent pas le même profil de risque. Pourquoi leur imposer le même parcours ?

Avec sa fonctionnalité Uplift, un outil d'intelligence artificielle entraîné sur des trillions de transactions, Adyen exploite des signaux anonymisés pour optimiser automatiquement l'équilibre entre risque, coût et conversion. Cette intelligence permet d'offrir un parcours fluide aux clients réguliers, tout en activant des contrôles ciblés pour les profils atypiques : la friction n'est plus subie, elle devient un curseur stratégique et contextualisé.

En magasin, l’innovation suit une trajectoire similaire.

Tap to Pay, qui transforme un smartphone en terminal de paiement, n’a pas provoqué une révolution spectaculaire en France. Il s’est installé naturellement. Dans un pays où le sans contact est déjà largement adopté, le passage à un terminal logiciel s’inscrit dans une continuité.

« Nous avons été surpris par l’engouement en France. Mais en réalité, c’est une évolution logique dans un pays où le sans contact est extrêmement ancré. »

Les cas d’usage sont pragmatiques : fluidifier les files en période de forte affluence, équiper des équipes mobiles, réduire l’investissement matériel dans certains contextes, accélérer les encaissements en restauration ou en livraison.

Dans le retail plus expérientiel, le dispositif vient souvent en complément. Il permet de ne pas rompre l’interaction avec le client, de conclure une vente sans le déplacer vers un comptoir centralisé. Le paiement devient un moment intégré au parcours, et ne cause pas une rupture.

D’autres innovations avancent plus lentement, non pas pour des raisons techniques, mais parce qu’elles dépendent de l’alignement de l’écosystème.

Click to Pay en est un exemple. La technologie est prête. Les standards existent. Mais tant que les émetteurs ne sont pas alignés et que le marketing n’accompagne pas le lancement, l’adoption reste partielle.

Le pay-by-bank illustre le même phénomène. Le principe du paiement initié par virement n’est pas nouveau. Il existe déjà des cas d’usage, notamment dans le voyage. Mais l’expérience reste contrainte par des plafonds, des processus AML, et surtout par l’adoption côté client.

Dans le paiement, l’innovation ne repose jamais uniquement sur le PSP. Elle suppose une coordination entre banques, réseaux, marchands et consommateurs. Sans cela, elle reste théorique.

L’intégration d’Adyen comme membre principal de Cartes Bancaires et sa connexion directe à STET s’inscrivent dans cette logique d’infrastructure.

Ce mouvement dépasse la simple conformité locale. Il traduit une volonté de maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur sur le marché français, depuis l’acceptation jusqu’à la compensation. La connexion directe à STET, plus complexe techniquement, renforce cette capacité.

Dans un contexte où la souveraineté et l’ancrage local redeviennent des sujets structurants, cette décision marque une étape. Elle permet également d’ouvrir un dialogue plus direct avec les émetteurs et d’améliorer, collectivement, l’expérience de paiement en France.

« Investir localement, ce n’est pas seulement servir nos clients. C’est aussi contribuer à l’écosystème. »

Si la professionnalisation des Responsables Paiement a déplacé le centre de gravité, la feuille de route 2026 du géant néerlandais remet la trésorerie au cœur des priorités.

La question n’est plus seulement d’accepter des paiements efficacement. Elle est de comprendre et piloter les flux en temps réel. Dans un environnement économique plus tendu, la visibilité sur les encaissements et décaissements devient critique.

« Historiquement, le paiement était chez les trésoriers. Aujourd’hui, on revient vers eux, parce qu’ils ont besoin d’une vision globale des flux. « L’enjeu est de passer de “je verrai demain” à “je vois maintenant”. »»

Passer d’une lecture différée à une vision immédiate des flux permet d’arbitrer plus finement, de gérer la liquidité, d’optimiser les décisions financières. Dans un environnement économique plus tendu, la visibilité sur les encaissements et décaissements devient critique.

Au-delà du pilotage des flux, un autre mouvement structure le marché : la montée en puissance de la finance embarquée. Les plateformes SaaS, marketplaces et acteurs verticaux cherchent à proposer des offres intégrées combinant paiement, cartes et gestion financière. L’enjeu est de simplifier l’expérience des petites et moyennes entreprises, souvent coincées entre des services bancaires peu adaptés et des solutions trop fragmentées.

« Il y avait un vide entre les services accessibles aux grandes entreprises et ceux des particuliers. La finance embarquée vient combler cet espace, notamment pour les TPE et PME qui recherchent de nouvelles lignes de revenus. »

La trajectoire d’Adyen en France ne se résume pas à une course à la fonctionnalité. Elle s’inscrit dans une phase de consolidation stratégique.

« Le paiement n’est plus un bouton. C’est un système. » termine Virginie.

Infrastructure locale maîtrisée, exploitation intelligente de la donnée, dialogue renforcé avec les émetteurs et retour vers la trésorerie : la vision française d’Adyen repose sur une conviction simple. 

Le paiement n’est plus un sujet technique.
Il est devenu un sujet d’organisation.